好文分享之团队开会有技巧
为什么要开会?如何开会?怎么开会?按照会议流程?根据不同的会议对象，不同的会议主题，你的目的在哪?结果在哪?
常识性会议:班组早晚会，需要会议流程。
是否有标准，那么按照标准执行;
标准是否有争议，先做到再升华。
班组早晚会流程:
第一步，站队整队;
第二步，列队检查;
第三步，相互问好;
第四步，点名环节;
第五步，团队口号;
第六步，宣导提问;
第七步，散会离场。
有人问:为什么要整队，散会也需要规范吗?一个团队是否有规范，从开头和结尾就可以看出来(很多会议只有开头没有结尾，代表什么?管理只做要求，不做检查，反正我说了，做成什么样再说)
有的人不明白，为什么要宣导事情前喊口号，一个团队的口号，就是“集结号”，宣导的内容才是会议的“精髓”，也就是会议的目的。
为什么要开会?开会的目的是什么?
出征前的“誓师大会”，开会的目的就是布置任务，“左路大军”、“右路大军”、“左右先锋”、“主力军”、“粮草后勤部队”……
班组早会，就是分配任务，每个与会人员知道今日的任务，进入车间后能够自行的做好开工准备，而不是等到班组长进入车间之后再来一一安排，万一班组长临时有事设备就闲置在那了。
只有做好任务分配，班组的日常巡线工作才有意义，反之班组就成了名副其实的“物料配送员”;班组的另一个作用就是识别过程中的隐藏问题点和风险点，及时的纠正与预防，针对团队不同的问题及时进行指导工作。
企业内技术、设备非一线定岗人员的会议。
可以采用QCC活动圈的模式进行，进行项目进度会议。工程技术型人才，目的是为了保障生产的运行，“工欲善其事必先利其器”，主次不能弄混淆，辅助的目的就是为了保障战斗的最终胜利;工艺流程的规范化、简单化，设备的稳定性、加工能力。这些都是核心的问题，保障了这些，“打仗”也就轻松了。
帷帐之中决胜千里之外。
开会的人员都是带着任务来的，有组织、有协调。不懂兵法和排兵布阵，出去就是把脖子伸出来给人砍。管理生产无非是人、机、料、法、环、测，对外掌握市场动向，知己知彼方能百战不殆，市场的调研就如同行军打仗的地形勘察和敌情探查;对内讲究的是知能善任。
往往企业的架构流程问题，导致职责混乱，其实很多电视剧都有这样的反面教材。
如同员工考勤问题，组织各部门长来检讨;安全会议问题，组织各部门长来讨论;“粮草”搬运问题，组织各班组长来协调运输等等，就是一种会议的异常状态。
“权”、“责”、“利”不明确，一个管理者对团队有奖惩、晋升、加薪的权利，也有对应的要求、管理、惩处责任。每一个层级都有这样的现象，也是人的本性。很多人习惯性的做好人，把责任往外推，就像办公室文员因员工鞋子乱放去管理一样，双方不理解就导致一天情绪不佳，可以把鞋子放置情况反馈与对应车间管理者，至于是宣导与要求、惩处和警戒都可以，但是让一个文员去管理，不就是让文员和员工“干架吗”?员工又为什么要听你的?管我的人本来就多，还需要听你说教。
“委任与授权”。
开会要有目的，重大的事情一定是有组织、有安排的，不能一个通告或者临时委派某某做什么，其实这是一种管理上的不作为。
新到的管理，要当着与之相关部门进行介绍，说明清楚，哪些是部门间相互协作，哪些以后是他需要管理的人，把接口关系明确。
因材施教，因人而异。每个人到一个新的岗位，企业一定是希望他能够胜任或者做得更好的，那么“用人不疑”，授权与收回亦如此!
“犒军的学问”。
哪怕都是吃饭喝酒，也有着不一样的学问。吃人嘴软拿人手短，为什么有些“开战”前期要犒劳三军，正是“吃饭”也是一种艺术，告诉将士们一场硬仗要来了。为什么凯旋而归要庆功，团队士气正旺的时候，不加以赞赏只会令士气大打折扣，以后想用人之际无人响应。
不同的组织方式，换个环境、换个场所，效果会不经相同。
会议注意事项：少开大会，日常会议以小组为单位。第一阶段：熟悉团队情况，所管辖的团队人员及状态;第二阶段：学会布置任务和检查，每个人员清楚今日的目标，入车间后能自主的做好开工准备，而不是等到班组长一一的把准备事项安排到位，一旦存在班组临时有事就会导致机台停滞;第三阶段：力是相互的，尊重式管理，在团队规范成型的基础上，进行互动，及时梳理员工所遇困难，后期的管理重心所在，解决员工的困难，团队的战斗力才能有效提升。
开会是一种组织的方式，也是管理上的一门学问。避免组织一些没有准备的会议，避免开一些没有目的的会议，要开就要开有结果的会议。
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